Managementmoden in der Verwaltung - Sinn und Unsinn

Vorwort

Inhaltsverzeichnis

1 Vom Sinn und Unsinn der Führungs- und Managementmoden in der Verwaltung

Zusammenfassung

1.1 Einleitung

1.2 Was ist eine Managementmode?

1.3 Wozu dienen Führungs- und Managementmoden in der Praxis des Organisationsalltages?

1.4 Welche Faktoren wirken als Treiber der Ausbreitung von Führungs- und Managementmoden in der Verwaltung?

1.5 Gliederung und die Beiträge im Überblick

Literatur

Teil I Aktuelle Managementmoden in der Verwaltung

2 Die öffentliche Verwaltung und die schwierige Anpassung an moderne Zeiten

Zusammenfassung

2.1 Einleitung

2.2 Ausgangssituation

2.2.1 Ausgangslage: Veränderte Anforderungen an die öffentliche Verwaltung

2.2.2 Kommunale Selbstverwaltung

2.2.3 Die KGSt als Reformakteur

2.3 Aspekte der Modernisierung nach dem Neuen Steuerungsmodell

2.3.1 Grundlagen des Neuen Steuerungsmodells: Noch Analyse oder schon Marketing?

2.3.2 Größe als relevanter Aspekt

2.3.3 Dimension der Modernisierung I: Mikropolitik – offensichtlich und unerwartet

2.3.4 Dimension der Modernisierung II: Verwaltungskultur

2.4 Zwischenfazit: Auswirkungen des Neuen Steuerungsmodells auf die öffentliche Verwaltung

2.5 Spezifische Modernisierungsbemühungen im Sicherheitsbereich

2.5.1 High Reliability Organizations

2.5.2 Die Anschläge vom 11. September als Modernisierungsdefekt

2.6 Fazit: Wege zur Komplexitätsbearbeitung

Literatur

3 Agile Organisation: Kalter Kaffee oder neue Erfolgsformel?

Zusammenfassung

3.1 Einleitung

3.2 Organisationen: Träge Akteure in sich dynamisch verändernden Umwelten

3.3 Agiles Management: Beschleunigung durch Vorgangsmodelle und Dezentralisierung

3.3.1 Beschleunigung der Softwareentwicklung in dezentralen Teams

3.3.2 Kernannahmen des agilen Manifests

3.3.3 Übertragung auf die beschleunigte Produktentwicklung in der Industrie

3.3.4 Agiles Management durch Nutzung von Plattformen und Einbeziehung von Crowds

3.4 Dimensionen der Beschleunigung durch agiles Management

3.4.1 Ansatzpunkte für agiles Management

3.4.1.1 Geschwindigkeitsgewinne im agilen Team

3.4.1.2 Beschleunigung durch raschere Innovation im agilen Team

3.4.1.3 Beschleunigung durch Flexibilität

3.4.1.4 Beschleunigung durch Dezentralisierung und selbstorganisierende Teams

3.4.1.5 Beschleunigung durch digitale Vernetzung

3.4.2 Scrum: Das Gesicht des agilen Managements

3.4.3 Scrum: Ein Frontalangriff auf die Trägheit von Organisationen und eine Provokation für die konventionelle Zuständigkeitspraxis

3.5 Kalter Kaffee oder neue Erfolgsformel?

3.5.1 Auch die agile Organisation bleibt letztlich eine Organisation mit Hierarchie

3.5.2 Kritische Größen: Erhalt der Einheitlichkeit der Organisation und Gewinnung von Mitarbeitermotivation

3.5.3 Objectives und Key Results (OKR) sichern Einheit und Leistungsbereitschaft

3.6 Kann man agiles Management auf Verwaltung und Polizei übertragen?

Literatur

4 Fehler macht man (am besten) nur einmal! Eine organisationssoziologische Perspektive auf das Lernen aus Fehlern in der Polizei

Zusammenfassung

4.1 Einleitung

4.2 Fehlerkultur: Managementmode und/oder Kampfbegriff!?

4.3 Die Entscheidung, was ein Fehler ist

4.4 Funktionierende Grenzstellen als Bedingung für das Lernen aus Fehlern

4.5 Fehlerverarbeitung auf „drei Seiten“ der Organisation

4.6 Reflexivität als Bedingung, ohne die es nicht geht

4.7 Am Ende ist Führung gefragt

4.8 Fazit

Literatur

5 Das Gehirn hat die Führung? Neuroleadership und die ‚Gelehrsamkeit‘ des Common Sense

Zusammenfassung

5.1 Zur Beziehung von Neurowissenschaften und Psychologie

5.2 Die Rolle der Psychologie als „Leitwissenschaft“ der Neurowissenschaften

5.3 Der psychologische Ertrag neurobiologischer Forschungsergebnisse

5.3.1 Gehirngerechtes Führen nach Elger

5.3.2 Empirie: Das SCARF-Modell und die Konsistenztheorie

5.3.3 Wissenschaftlichkeit versus Plausibilität hirnphysiologischer Modellbildungen

5.4 Fazit

Literatur

6 Zur begrenzten Organisierbarkeit von Führung

Zusammenfassung

6.1 Einleitung

6.2 Das Konzept der transformationalen Führung

6.2.1 Ursprung und Reformulierung des Konzepts

6.2.2 Validierungsversuche

6.2.3 Kritikansätze

6.2.4 Aktuelle Relevanz und Rezeption

6.3 Drei Kritikpunkte am Konzept der transformationalen Führung aus organisationssoziologischer Sicht

6.3.1 Führung als besonderes Organisationsproblem

6.3.2 Die moralische Indienstnahme von Führungskräften

6.3.3 Persönliche Zurechnung ungelöster Organisationsprobleme

6.4 Fazit: Führung und die Grenze des Organisierbaren

Literatur

7 Prêt-à-porter oder haute couture – Managementmoden in der Verwaltung

Zusammenfassung

7.1 Einleitung

7.2 À la mode

7.3 Managementmoden als Moden der Organisation

7.4 Die Mode des Managements und der „neue Geist des Kapitalismus“

7.5 Zwischen vielen Göttern

Literatur

Teil II Verwaltungswissenschaftliche und organisationssoziologische Grundausstattung für Leitungsfunktionen

8 Multirationalität in der Verwaltung – eine Herausforderung für Führung und Management

Zusammenfassung

8.1 Einleitung: Multirationalität im Alltag der Verwaltung

8.2 Wissenschaft nicht als Lösung, sondern als Teil des Problems

8.3 Die vier Rationalitäten des Verwaltungshandelns – dargestellt am Beispiel der Polizei

8.4 Öffentliches Management als Verwaltungskunst

8.5 Aufgabenbezogene Managementmodelle und Wissensmanagement als Voraussetzung für die Handhabung von Multirationalität

8.6 Neue Herausforderungen

8.6.1 Verwaltungsnetze als besondere Herausforderung

8.6.2 Standardisiertes und automatisiertes Management

8.6.3 Externe Stellen reden mit und engen den Spielraum ein, in dem sich Verwaltungskunst entfalten kann

8.7 Fazit

Literatur

9 Strategisches Management in Verwaltung und Polizei: Von der Planung zu Emergenz, Fähigkeiten und Kommunikation

Zusammenfassung

9.1 Einleitung

9.2 Strategisches Management als Rationalitätsmythos

9.3 Implikationen des Strategiebegriffs

9.4 Ansatzpunkte für ein weiterentwickeltes Verständnis strategischen Managements in öffentlichen Organisationen

9.4.1 Emergente Strategien

9.4.2 Organisationale Fähigkeiten

9.4.3 Kommunikation

9.5 Die drei Ansatzpunkte in Fallbeispielen aus der Polizei

9.5.1 Strategische Steuerung mit der Balanced Scorecard in der Polizei Baden-Württemberg

9.5.2 Strategisches Management in der Folge des Neuen Steuerungsmodells bei der Polizei Nordrhein-Westfalen

9.5.3 Der Prozess zur Strategie 2020 der Polizei in Niedersachsen

9.5.4 Kurze Diskussion der drei Fallbeispiele

9.6 Fazit

Literatur

10 Verwaltungsdesaster und lernende Verwaltung

Zusammenfassung

10.1 Einleitung

10.2 Verwaltungsdesaster und Lernen – notwendige Eingrenzungen

10.3 Verwaltungsdesaster und Lernverweigerung: Die „Loveparade“-Katastrophe in Duisburg 2010

10.4 Zwischenbetrachtung: Standardfehler der Verwaltung und verallgemeinerungsfähige Ursachen fehlenden Gegensteuerns

10.5 Lerneffekte und Lernverweigerung

Literatur

11 Digitalisierung in der Verwaltung am Beispiel der Polizei

Zusammenfassung

11.1 Entwicklungstrends der Digitalisierung

11.2 Digitalisierungstrends und Folgen für die Polizeiverwaltung

11.3 Leitbilder zur Gestaltung des digitalen Wandels

11.3.1 Technikzentrierung versus Humanorientierung

11.3.2 Erfahrungsgeleitet-subjektivierendes Arbeitshandeln

11.3.3 Resultierende Anforderungen an die digitale Transformation

11.4 Digitalisierte Polizeiarbeit – was bedeutet das für Führung?

Literatur

12 Der Rationalitätsmythos der Stabsarbeit

Zusammenfassung

12.1 Ursprung und Zweck der Stabsarbeit

12.2 Struktur und Kultur in Führungsstäben

12.3 Kulturimmanente Fehlerquellen der Stabsarbeit

12.4 Kultursensibles Führen und professionelles „Fremdeln“

Literatur

13 Führung als erfolgreiche Einflussnahme in kritischen Momenten

Zusammenfassung

13.1 Einleitung

13.2 Forschungsstand

13.3 Führung als sequenzielles Phänomen

13.3.1 Zur Unterscheidung von Führung und Hierarchie

13.3.2 Führung als situativ erfolgreiche Einflussnahme in kritischen Momenten

13.3.2.1 Kritische Momente als Auslöser von Führung

13.3.2.2 Jemand erhebt einen Führungsanspruch

13.3.2.3 Es entsteht Gefolgschaft

13.3.3 Implikationen des sequenziellen Führungsverständnisses

13.4 Forschungsperspektiven

Literatur

14 Doppelte Grenzstellen – Die Funktionen und Folgen der dilemmatischen Position von Polizeipräsidenten

Zusammenfassung

14.1 Einleitung

14.2 Polizeipräsidenten – eine Beschreibung

14.3 Doppelte Grenzstellen – eine Einordnung von Polizeipräsidenten

14.4 Besondere Herausforderungen an Grenzstellen – Die dilemmatische Position von Polizeipräsidenten

14.5 Auswirkungen der doppelten Grenzstelle Polizeipräsident – Eine Skizze von Problemdimensionen

14.5.1 Politische Rekrutierung

14.5.2 Expertise

14.5.3 Funktion des Abpufferns

14.5.4 Resümee der skizzierten Dimensionen

14.6 Fazit

Literatur

15 Aus- und Weiterbildung für Führungskräfte durch Hochschulen der Verwaltung?

Zusammenfassung

15.1 Die Herausforderung für Führungskräfte in der Verwaltung: Komplexe und multirationale Organisationen

15.1.1 Die Baustelle des Leitungspersonals – Verwaltung als unruhiges System

15.1.2 Reaktionsformen des Leitungspersonals auf die unruhige Verwaltungsorganisation

15.2 Angebote zur Führungstheorie seitens der Verwaltungswissenschaft für die Aus- und Weiterbildung von Leitungspersonal

15.2.1 Empfehlung von Führungsstilen und Führungsmoden statt Erklären von Führungshandeln

15.2.2 Empirische Ansätze zur Erforschung von Führungspraxis in der Verwaltung – brauchbar für Aus- und Weiterbildung?

15.2.3 Organisationssoziologische Inhalte für die Qualifizierung zukünftiger Führungskräfte

15.3 Ein soziologisch informiertes Führungsverständnis in der Aus- und Weiterbildung an Hochschulen der Verwaltung

15.3.1 Die Vermittlung eines soziologisch informierten Führungsverständnisses in der hochschulischen Ausbildung in inhaltlicher und methodisch-didaktischer Hinsicht

15.3.1.1 Die Basisthemen für ein soziologisch informiertes Führungsverständnis

15.3.1.2 Das methodisch-didaktische Konzept für ein soziologisch informiertes Führungsverständnis

15.3.2 Flankierung der (Führungs-)Ausbildung durch eine soziologisch informierte Weiterbildung

15.4 Institutionelle Rahmenbedingungen an den Hochschulen für eine gute Aus- und Weiterbildung von leitenden Verwaltungskräften

Literatur