Vorwort: Warum noch ein Buch über Führung?

Geschätzte Leserin, geschätzter Leser!

Genau diese Frage haben wir uns auch gestellt. Warum sollen wir das gefühlte drittmillionste Buch über Führung schreiben? Und warum sollten Sie es kaufen und lesen? Wir, die Autoren, beschäftigen uns seit mehr als zwanzig Jahren mit dem Thema Führung. Sei es als Teilnehmer in einem von unzähligen Führungsmodulen, sei es als Berater, Trainer oder Coach in der Begleitung von Führungskräften und deren Teams und Organisationen oder sei es einfach als am Thema interessierter Leser von einschlägigen Führungsbüchern. Das Themenfeld »Leadership – Führung – Management« begeistert uns einfach. Das erklärt mal unsere Motivation hinter diesem Buch. Doch es gab zwei Auslöser, die uns dazu gebracht haben, unsere Notebooks zu nehmen und mit dem Schreiben zu beginnen:

Der eine Auslöser war eine Diskussion mit mehreren HR-Experten aus international tätigen Unternehmen sowie Beratern im Rahmen eines Abendessens einer Personalkonferenz. Jemand warf die Frage auf, »warum manche Führungskräfte ihren Führungsalltag so unprofessionell gestalten, obwohl sie (nahezu) alle alten und neuen Modelle der Führung ›bereits gelernt‹ haben«. Die Erkenntnisse aus dem darauffolgenden Gedanken- und Meinungsaustausch waren sehr erhellend für uns alle: Wir stellten übereinstimmend fest, dass die Führungskräfte in den letzten Jahren regelmäßig in allen neuen Modellen und Theorien zu »Leadership« – das klingt auch »hipper« als Führung und Management – geschult wurden. Dabei mangelt es ja nicht an neuen Trends: Innovation, VUCA, Agile Leadership, Digitalisierung oder Leadership X.0 (offensichtlich sind sich die Experten nicht ganz einig, welche Version von Leadership gerade am Markt ist), Führung von Generation X,Y,Z und einige andere Begriffe mehr finden sich da. Hinter diesen Begriffen stecken bei genauerer Betrachtung immer ähnliche Prinzipien hinsichtlich Führung. Sie werden lediglich marketingtechnisch aufgepeppt und ähnlich einem alten Bild in einen neuen Rahmen gestellt. Das sieht doch auch zuhause mitunter netter aus und passt besser zur (neuen) Einrichtung. Doch es mangelt dabei den Führungskräften oft an der Anwendung dieser einfachen und grundlegenden Prinzipien von Führung.

»Before you become a leader, success is all about growing yourself. After you become a leader, success is all about growing others.«

(Jack Welch, ehem. CEO von General Electric)

Hier ein paar Beispiele:

• Lernen = Wiederkehrende Reflexion von Erfahrungen: Wir haben die Erfahrung gemacht, dass der Reflexion von Verhalten, Prozessen, Projekten und das Lernen aus diesen Erfahrungen auf unterschiedlichen Ebenen viel zu wenig Zeit gewidmet wird. Diese auf einer Meta-Ebene »reflektierte Erfahrung« macht uns als Mensch im Allgemeinen und als Führungskraft im Speziellen Stück für Stück besser und erfolgreicher, vor allem, wenn das als Haltung im Leben verstanden wird und nicht nur ein To-do auf einer Checkliste ist. Wenn wir uns allerdings nicht die Zeit dafür nehmen, dann entwickeln wir uns eben nicht weiter und sind weder beruflich noch privat erfolgreich. Und Erfolg ist ja bekanntlich »das, was folgt«. Doch das ist bei manchen Führungskräften oft nicht viel oder immer dasselbe.
• Jede Veränderung braucht Zeit, ihre Zeit: Die alten Griechen kannten zwei Begriffe für Zeit: »Kronos« und »Kairos«. Während Kronos das beschreibt, was wir heute unter »Zeit« verstehen, nämlich jene Zeit, die abläuft und vergeht (Chronologie), bezeichnet »Kairos« den passenden Zeitpunkt oder wie der Volksmund es nennt: Die Gunst der Stunde. Dieser »richtige« Zeitpunkt – beispielsweise für eine Entscheidung oder einen Entwicklungsschritt – wohnt jedem Tier, jeder Pflanze aber auch jedem System inne. Auch in Change-Prozessen hat jede Veränderung ihren passenden, »richtigen« Zeitpunkt. Das übersehen viele Führungskräfte, denn schließlich ist der Zeitdruck heutzutage enorm. Wir hören in vielen Change-Prozessen, dass viele Änderungen in spätestens einem Jahr erledigt sein werden. Am Papier mögen diese Ankündigungen zwar stimmen, doch auf der sozialen Ebene der Zusammenarbeit, ist das meist nicht so. Diese Veränderungen – speziell auf der Verhaltensebene – brauchen ihre Zeit.
• Ohne Kommunikation ist alles nichts: Ein weiteres wichtiges »Grundprinzip« ist – vor allem anderen – die oft zitierte »gute« Kommunikation. Bei diesem Thema beginnen viele Führungskräfte »lautstark zu gähnen«, weil sie Kommunikation ja bereits in der Schule, im Studium und in unzähligen Seminaren und Ausbildungen gelernt haben. Das bestätigten uns HR-Experten und Beraterkollegen. Doch unsere Erfahrungen mit Führungskräften lassen uns leider etwas ganz anderes beobachten. Es scheitert da an grundlegenden Dingen im Reden mit den Mitarbeitern und Kollegen: Eine Meeting-Agenda zu haben, Klarheit in den Erwartungen und Zielen zu geben oder einfach nur »richtig« zuzuhören (auf der Sach- und auf der Beziehungsebene). Kommunikationsfähigkeit ist im Übrigen, wie wir später zeigen werden, die am häufigsten genannte Fähigkeit von agilen Führungskräften heutzutage. Und immer noch wird sie so behandelt, als wollte man Tennisspielen aus einem Buch oder in einem Webinar lernen. Kommunikation lernt man durch Kommunizieren und regelmäßiges Reflektieren, genauso wie man Tennisspielen durch Tennisspielen und durch wiederholte Analyse der eigenen Spielart lernt.

»Die höchste Form der Authentizität ist die Ehrlichkeit – vor allem die Ehrlichkeit zu sich selbst.«

(Uwe Reiner-Kolouch)

Der zweite Auslöser zu diesem Buch war ein Kundenprojekt. Eine langjährige Kundin, die unseren pragmatischen und ergebnisorientierten Ansatz sehr schätzen gelernt hat, wollte für ihre Führungskräfte eine Toolbox zu all den in unseren Führungsseminaren verwendeten Führungswerkzeugen zusammenstellen. Sie meinte, wir sollten mal etwas texten, damit sie es den Führungskräften als Standardwerk zur Verfügung stellen kann. Zugleich wollte sie damit ihren Führungskräften die Erwartungshaltung zu Führung mitzugeben, denn mit der Zusammenstellung dieser Tools und der Vermittlung in den verschiedenen Seminaren, Workshops und Coachings war klar, welche Anforderungen an eine Führungskraft gelegt werden. Damit war die erste Version unserer Führungswerkzeuge auch schon in Arbeit.

Nachdem über eine befreundete Beraterkollegin der Kontakt zum Verlag gelegt wurde und unsere Buch-Idee auf positiven Zuspruch fiel, sahen wir das als besonderen Ansporn, einen echten Werkzeugkasten, eine »Toolbox für Führungskompetenz« als Begleiter für die tägliche Führungsarbeit zu bauen. Keines der hier zusammengestellten Werkzeuge, keine der angeführten Methoden oder Techniken haben wir selbst erfunden – leider ;-). Vielmehr haben wir deren Anwendung über viele Jahre hinweg einem Praxistest unterzogen. Wir haben diese Tools in unseren eigenen Führungssituationen ausprobiert und perfektioniert. Wir haben unzählige positive Feedbacks seitens der von uns begleiteten Führungskräfte über deren Effektivität bekommen. So haben wir jene Tools beschrieben und mit unseren Erfahrungen in der Anwendung ergänzt und verfeinert, die sich praktisch im Alltag bewährt haben.

Zugleich decken diese Tools auch die oben genannten Grundprinzipien von Führung ab – und noch ein paar mehr. Damit ist dieses Buch als Unterstützer, als Begleiter, als »Friendly Reminder«, als Erinnerung, als Impulsgeber für jene (angehenden) Führungskräfte und Expertinnen und Experten geschrieben, die Führung jeden Tag anwenden und nicht nur darüber sprechen wollen, wie Führung richtig funktioniert. Die Modelle sollen dazu anregen, eine alltägliche und oft erlebte und daher gewohnte Führungssituation mal anders zu betrachten und damit zu neuen Lösungsansätzen zu kommen. Zudem ist nicht jede Methode bzw. Technik für jede Führungssituation passend. Ähnlich wie bei einem Werkzeugkasten gilt es hier, das passende Konzept für die vorliegende Fragestellung zu finden – denn: »Wenn man nur einen Hammer als Werkzeug hat, dann sieht auch jedes Problem wie ein Nagel aus.«

Sie finden zu jedem Kapitel auch spezifische Fallbeispiele aus der Arbeit mit unseren Kunden. Sie sind mit der Überschrift »Aus der Praxis« gekennzeichnet. Zu diesen Fallbeispielen gibt es immer zumindest eine Auflösung, welche wir mit »Für die Praxis« betitelt haben. Die Kapitel sind in die vier Themenbereiche

• Vorweg – einige grundlegende Punkte zu Führung,
• Tools zur Entwicklung der Führungspersönlichkeit,
• Tools zur Interaktion und Kommunikation,
• Tools zur Entwicklung von Mitarbeitern und Teams,
• Zu guter Letzt – The One Best Way of Leadership

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